Екатерина Левинтас - опытный топ-менеджер в сфере ритейла. Ее карьера включает ключевые позиции в крупнейших российских компаниях: от директора службы розничных продаж в "Евросети" до директора филиала в X5 Group (сеть "Перекресток"). Екатерина управляла командами численностью более 10 000 человек и отвечала за работу до 1000 торговых точек. Особое внимание Екатерина уделяет развитию талантов и созданию эффективных команд, что позволило ей успешно реализовать проекты в различных регионах России и странах СНГ. Екатерина является автором методического пособия “Синергия успеха: Формула построения команд с экспоненциальными результатами”.
Развитие талантов внутри компании — это, можно сказать, стратегический императив. Рынок быстро меняется, квалифицированных кадров не хватает, и умение выращивать собственных звезд становится важным конкурентным преимуществом.
Но давайте начистоту: большинство компаний до сих пор относятся к этому как к красивой теории, которая плохо работает на практике. "У нас нет на это времени", "Вырастим — уйдут к конкурентам", "Лучше взять готового специалиста" — такие отговорки я слышу постоянно.
Это огромная ошибка. Создание экосистемы роста внутри компании — более результативный путь к успеху. Это как с садом: можно купить взрослое дерево и пересадить его, а можно вырастить свое. Второй путь дольше, но результат будет крепче и плоды слаще.
Сотрудники, выросшие в компании, становятся живыми носителями корпоративных ценностей. Помню случай, когда наш кассир, выросший до менеджера магазина, в свой выходной приехал помогать коллегам во время наплыва покупателей. Для него это было естественно — он чувствовал ответственность за "свой" магазин.
Еще один важный аспект — стоимость. На первый взгляд кажется, что вырастить специалиста дороже, чем нанять готового. Но мы посчитали и увидели обратное. Затраты на адаптацию "варягов", их обучение специфике компании, риски того, что они не приживутся, в сумме превышали инвестиции в развитие собственных кадров.
Конечно, привлечение специалистов со стороны иногда необходимо. Свежий взгляд и новый опыт могут быть полезны. Но это должно быть точечное усиление, а не массовая практика.
Мировые гиганты со мной согласны, похожую стратегию использует Toyota. Их философия "выращивания" сотрудников, известная как "Toyota Way", стала образцом для многих компаний по всему миру.
В этой статье я расскажу, как превратить красивую теорию в работающую практику. Как создать среду, где каждый сотрудник не просто выполняет свои обязанности, а растет, развивается и становится настоящей звездой в своей области. И поверьте, это возможно в любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности.
Прежде чем мы углубимся в стратегии развития талантов, давайте разберемся, с кем мы имеем дело. Ведь сотрудники — не безликая масса, а люди с разными мотивами и стремлениями.
В реальности, наши команды состоят из очень разных людей. Вот основные типы, которые наблюдала за годы работы:
- "Операторы": для них работа — это прежде всего способ заработка. Они приходят, выполняют свои обязанности и уходят.
- "Дарители": находят смысл в работе, которая напрямую улучшает жизнь других людей.
- "Мастера": их драйв — совершенствование навыков и стремление к профессионализму.
- "Амбициозные": ценят карьерный рост, статус и признание.
- "Пионеры": горят желанием менять мир и внедрять инновации.
- "Исследователи": ценят разнообразие и свободу в работе.
Интересно, что глобальные компании тоже признают это разнообразие. Например, в Google создают условия для "Исследователей", позволяя сотрудникам 20% времени тратить на собственные проекты.
Понимание этих различий — первый шаг к созданию эффективной системы развития талантов. Ведь нельзя мотивировать "Мастера" так же, как "Амбициозного", или развивать "Оператора" теми же методами, что и "Пионера".
Теперь, когда мы разобрались с типами сотрудников, давайте посмотрим, как изменилось само отношение к работе за последнее время. Это поможет нам понять, почему традиционные подходы к развитию персонала уже не работают. То, что считалось нормой 10-15 лет назад, сегодня вызывает у сотрудников недоумение или даже отторжение.
-Баланс работы и личной жизни стал приоритетом. Если раньше 12-часовой рабочий день был чуть ли не поводом для гордости, то сейчас люди ценят свое время вне офиса. В одной из компаний, в которых я работала, мы столкнулись с этим, когда начали терять талантливых менеджеров из-за переработок.
-Работа как способ самореализации. Люди хотят не просто выполнять задачи, а развиваться, учиться новому. В одном из проектов мы внедрили систему внутренних стажировок, и это резко повысило вовлеченность сотрудников.
-Гибкость и автономия. Жесткая иерархия и микроменеджмент уходят в прошлое. Сотрудники хотят больше свободы в принятии решений.
-Социальное взаимодействие. Парадоксально, но в эпоху цифровизации люди стали больше ценить живое общение на работе. Мы начали проводить регулярные тимбилдинги и неформальные встречи, что значительно улучшило атмосферу в коллективе.
Эти изменения нельзя игнорировать. Но как превратить эти знания в реальные действия? Давайте рассмотрим, как создать среду, где таланты не просто существуют, а активно развиваются.
Когда я пришла в филиал крупного игрока в электронном ритейле в Казахстане, первое, что бросилось в глаза — люди работали по инерции. Никто не стремился к большему. Это была не их вина — просто система не давала им возможности расти.
Мы начали с того, что сломали стереотипы. Я собрала команду и сказала: "Забудьте все, что вы знаете об обучении на работе. Мы начинаем с чистого листа". Люди сначала смотрели с недоверием, но потом загорелись. Следующим шагом стало внедрение культуры обратной связи. Мы запустили еженедельные встречи, где каждый мог поделиться своими идеями и проблемами. Это сразу дало людям ощущение, что их слышат.
Была создана система внутренних тренеров, программа кросс-функциональных стажировок. Наконец, мы ввели "дни инноваций". Раз в месяц каждый мог посвятить день работе над собственным проектом по улучшению компании. Многие идеи, рожденные в эти дни, мы потом внедрили по всей сети.
Результат порадовал. За год производительность выросла на 30%, текучка кадров снизилась вдвое. Но главное — изменилось отношение людей к работе. Они стали приходить не просто "отбыть смену", а с горящими глазами, готовые учиться и создавать что-то новое.
Подобный подход использует Amazon с их программой Career Choice. Они не просто обучают сотрудников, а инвестируют в их будущее, даже если оно будет за пределами компании. Это смелый шаг, но он окупается лояльностью и продуктивностью. Именно так эффективные сотрудники превращаются в настоящих партнеров, готовых расти вместе с бизнесом.
Когда я взялась за реформирование убыточного филиала на Дальнем Востоке, я приняла принципиальное решение: работать с существующей командой, не прибегая к массовым увольнениям. Моей целью было раскрыть потенциал каждого сотрудника и вырастить профессионалов изнутри.
Мы начали с глубокой диагностики, используя не только стандартные KPI, но и инновационные методики оценки талантов. Это позволило нам обнаружить скрытые способности у сотрудников.
На основе этих открытий мы создали индивидуальные планы развития, связав цели компании с личными стремлениями каждого ключевого сотрудника. Внедрили систему "быстрых побед" для поднятия боевого духа и запустили программу внутренних стартапов, давая людям возможность реализовать свои идеи и расти профессионально.
Регулярные one-to-one встречи руководителей с подчиненными стали важным элементом новой культуры, показывая сотрудникам, что компания действительно заинтересована в их развитии.
В результате за полгода филиал вышел в прибыль, а через год стал одним из лучших в сети. Но самое главное – изменились люди. Они поверили в себя и свой потенциал, а руководители убедились, что при правильном подходе даже убыточное подразделение можно превратить в звездную команду, не меняя состав, а раскрывая таланты изнутри.
Netflix использует похожий подход "свобода и ответственность". Они дают сотрудникам большую автономию, но и ожидают от них высоких результатов. Это создает среду, где таланты расцветают естественным образом.
Признание вклада сотрудников — это мощный инструмент мотивации и развития. Однако в погоне за результатами легко упустить из виду сам процесс и усилия, которые люди вкладывают в работу. Я убедилась в этом на собственном опыте, когда мы перестроили систему оценки в одной из сетей супермаркетов.
Раньше мы фокусировались исключительно на цифрах: выполнение плана продаж, KPI, финансовые показатели. Это работало, но создавало токсичную атмосферу, где люди боялись рисковать и пробовать новое. Мы решили изменить подход.
Мы начали отмечать не только достижение целей, но и прогресс, инновационные идеи, даже если они не сразу давали результат. Ввели систему "Признание недели", где сотрудники сами номинировали коллег за особые заслуги. Это улучшило горизонтальные связи в компании. Люди стали больше замечать и ценить работу друг друга.
Особое внимание мы уделили балансу между коллективным и индивидуальным признанием. Да, важно отмечать личные достижения, но не менее важно создавать ощущение общего успеха. После особенно сложных проектов мы организовывали общие празднования, где каждый чувствовал свою причастность к большому делу.
Похожий подход использует Google. У них есть практика peer bonuses — небольшие денежные награды, которые сотрудники могут выдавать друг другу за помощь и поддержку. Это создает культуру взаимного признания и сотрудничества.
Создание открытой среды для коммуникаций — следующий важный фактор успеха в развитии талантов. Я поняла это на собственном опыте, когда пришла в московский офис крупной сети супермаркетов. Казалось бы, столица, центр инноваций, а информация по отделам двигалась как в игре в "испорченный телефон".
Первое, что мы сделали — полностью пересмотрели формат совещаний. Вместо бесконечных презентаций и отчетов мы ввели практику утренних стендапов. 15 минут, все стоя, каждый кратко говорит о своих планах и проблемах. Эффект был поразительный — люди наконец-то начали слышать друг друга.
Уделялось внимание неформальному общению. Были организованы зоны для кофе-брейков, где люди из разных отделов могли пересекаться. Удивительно, сколько проблем решалось за чашкой кофе быстрее, чем на официальных встречах.
Мы также ввели практику "теневого дня", когда сотрудник мог провести день в другом отделе. Это не только улучшало понимание работы коллег, но и создавало новые связи внутри компании.
Кстати, аналогичную тактику ведет Pixar. У них есть концепция "плюс-минус", где после каждого проекта команда обсуждает, что пошло хорошо, а что можно улучшить.
Когда люди чувствуют, что их слышат и ценят их мнение, они готовы свернуть горы. И именно такие сотрудники становятся настоящими звездами, двигающими бизнес вперед.
И еще: в современном мире недостаточно просто создать эффективную систему развития талантов. Нужно быть готовым постоянно ее пересматривать и адаптировать.В конце концов, талант — это не статичное явление. Это живая, постоянно меняющаяся сила. И наша задача как лидеров — создать среду, в которой эта сила может раскрыться во всей своей полноте.
Ключ к успеху — в синергии всех элементов, о которых мы говорили. Нельзя просто внедрить систему обучения или улучшить коммуникацию и ожидать чудес. Нужен комплексный подход.
Завершая, хочу обратиться к лидерам и HR-специалистам: технологии можно скопировать, продукты быстро устаревают, и именно люди становятся главным преимуществом.
Создайте среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным, где есть пространство для роста и инноваций. Инвестируйте в рост своих сотрудников, а, значит, в будущее вашей компании. Создайте экосистему, где таланты могут расцветать, и вы увидите, как ваш бизнес выходит на новый уровень!
Автор: Екатерина Левинтас.
