Последние годы заставили компании в России пересмотреть подходы к обучению персонала, а после весны 2022-го часть глобальных платформ стала недоступна из-за платёжных ограничений. В то же время высокая скорость изменений, кадровый дефицит и растущие требования к сервису показали, что даже успешные международные методики не могут одинаково эффективно работать во всех странах и отраслях. Всё чаще компании говорят как о замене зарубежного опыта или о его адаптации к конкретной бизнес-среде.
Стабильная работа
Западные программы обучения персонала рассчитаны на стабильность. В Европе средняя текучесть кадров в ритейле — 10-15%. Сотрудник работает три-пять лет, его можно обучать несколько месяцев, вкладываться в развитие.
В России - другая картина. По данным исследований, текучесть в массовых сегментах — от 40 до 60%. Продавец в магазине работает год-полтора и уходит. Консультант в аптеке — восемь месяцев. Обучать три месяца бессмысленно — человек уволится, не доучившись.
Плюс экономика. Каждый ушедший сотрудник — это 100-150 тысяч рублей потерь: поиск нового, оформление документов, обучение. При текучести 50% компании теряли миллионы.
Стандартные западные рекомендации были хорошо известны: повысить зарплату, улучшить условия труда, увеличить продолжительность адаптации. Но в компаниях с высокой текучестью этого часто было недостаточно. Люди продолжали уходить, а бизнесу требовались способы быстрее вводить новичков в работу, бизнес нес убытки.
В 2021-23 гг стало очевидно, что эффективные решения нельзя просто переносить из одной бизнес-среды в другую без адаптации. Начали появляться методики, созданные под российскую специфику.
Отечественная разработка
Московские производственные компании внедрили короткие видеомодули по технике безопасности — вместо многодневных инструктажей теперь ролики по 10 минут, которые можно посмотреть с телефона. Текучесть снизилась на 15-20%.
Сеть кофеен в Петербурге отказалась от толстых папок с инструкциями. Теперь опытный бариста две недели работает рядом с новичком, показывает всё на практике. Время обучения сократилось с месяца до двух недель.
Казанская аптечная сеть запустила программу микрообучения: восемь базовых правил работы с покупателями, короткие сценарии диалогов, наставник на первое время. Сотрудники начали выходить на нормальную продуктивность в два раза быстрее.
Общее во всех случаях: теории стало меньше, практики больше. Программы короче, инструкции конкретнее. Главное — все приняли реальность: люди будут уходить, значит, учить нужно быстро.
Компания «Красота и здоровье» находилась в стадии активного масштабирования: расширяла географию присутствия, открывала новые торговые точки и увеличивала число партнеров. Одновременно руководство столкнулось с необходимостью пересмотра внутренних процессов: снижение эффективности продаж, высокая текучесть персонала и неоднородное качество обслуживания требовали системных решений. Именно в этот период началась работа над новой системой корпоративного обучения. Новые сотрудники часто начинали работу без единой программы адаптации. Качество подготовки зависело от конкретного наставника, консультантам не хватало единых стандартов работы с покупателями, что отражалось и на уровне клиентского сервиса.
В 2018 году компания переживала непростой период. Анализируя причины высокой текучести и проблемы адаптации персонала, HR-директор Наталья Галабурда начала разрабатывать собственный подход к корпоративному обучению. Методология проверялась на практике, дорабатывалась и внедрялась в компании. С 2020 года новая система обучения начала применяться в работе, а в 2022 году была оформлена в виде методологии Premium Core Model и опубликована отдельным изданием.
Новая методика
Особенность методики заключалась в её практической адаптации к условиям FMCG-рынка и аптечного ритейла с их высокой текучестью кадров, быстрым масштабированием и ограниченным временем на обучение. Вместо многомесячных программ были внедрены короткие учебные модули продолжительностью 10–15 минут, которые сотрудники могли проходить между сменами или по дороге на работу. Вместо сотен правил обучение строилось вокруг восьми–десяти ключевых стандартов: как приветствовать покупателя, предложить помощь, действовать при отсутствии товара и завершить общение. Новичков сопровождал наставник в течение первых двух недель, а сценарии работы с клиентами регулярно анализировались и совершенствовались с учётом обратной связи, региональных особенностей, различий между торговыми точками, уровня клиентского потока, сезонной нагрузки и других факторов, влияющих на работу персонала. «Я не ставила задачу создать "российскую" или "западную" методику. Цель была другой — найти решения, которые объективно работают в конкретной бизнес-среде. Для этого мы анализировали международные исследования, изучали собственную практику, обратную связь сотрудников, руководителей и клиентов, тестировали разные подходы и оставляли только те, которые подтверждали свою эффективность на практике. В этом и есть методика Premium Core Model», — говорит Галабурда.
В октябре 2022 года методика была опубликована в виде научно-методического пособия (ISBN) и доступна профессиональному сообществу для изучения и практического применения.
Методика дорабатывалась по мере внедрения. Первые результаты подтвердили эффективность подхода. Текучесть снизилась с 47% до 28%. Обучили больше тысячи консультантов. Новички теперь выходят на нормальную работу за семь недель вместо двенадцати. Удовлетворённость покупателей выросла на 12 процентов. Внедрение Playbook снизило количество эскалаций жалоб на четверть за полгода
«Мы посчитали экономику, — говорит Темури Дзаламидзе, генеральный директор компании. — При текучести и затратах на каждого ушедшего работника, мы теряли десятки миллионов в год. Новая система окупилась за полгода. На каждый вложенный рубль получили 1,7 рубля прироста. Открыли три новых региона за год — везде запустили ту же схему обучения».
После публикации методика вызвала интерес у представителей компаний из разных регионов России, а также ряда стран СНГ. Независимо от отрасли, многие сталкивались со схожими задачами: высокой текучестью персонала, ограниченным временем на обучение и необходимостью быстро вводить новых сотрудников в работу.
«Мы видим интерес со стороны компаний, которые сталкиваются с похожими задачами, — говорит Наталья Галабурда. — Высокая текучесть персонала, ограниченное время на обучение, необходимость быстро вводить новых сотрудников в работу. В таких условиях особенно востребованы короткие форматы обучения, понятные стандарты и сильная система наставничества».
Практика последних лет показывает, что всё больше компаний делают ставку на системы быстрого обучения, наставничества и адаптации персонала. Такие подходы постепенно становятся частью повседневой работы бизнеса.
Эксперименты прошлого
Период безусловного копирования готовых западных моделей постепенно уходит в прошлое. Компании всё чаще сохраняют лучшие международные подходы, но адаптируют их к своей бизнес-среде. В условиях высокой текучести сотрудников первой линии наибольшую эффективность показывают короткие форматы обучения, наставничество и практические инструменты адаптации.
«Мы не против западного опыта, — объясняет Дзаламидзе. — Но нужно понимать: там другая реальность. Нужны свои решения. И хорошо, что они появляются. Причём не только в Москве — в регионах тоже».
Импортозамещение в HR всё чаще означает создание собственных решений на основе лучших мировых практик с учётом проявленных особенностей российского бизнеса.
Компании всё чаще делятся опытом и адаптируют успешные практики друг друга. Всё больше организаций разрабатывают собственные программы обучения, учитывающие особенности бизнеса и региона.
Кадровый дефицит в ближайшие годы, вероятно, останется одним из главных вызовов для бизнеса. Демографические изменения, низкий уровень безработицы и высокая текучесть персонала заставляют компании искать новые подходы к обучению, адаптации и удержанию сотрудников.
В выигрыше окажутся компании, которые научатся быстро обучать сотрудников, сохранять качество сервиса и гибко адаптировать лучшие практики к своей бизнес-среде.
Импортозамещение в HR оказалось не отказом от международного опыта, а переходом к его осмысленной адаптации. Именно такой подход сегодня всё чаще определяет развитие корпоративного обучения.
Подписывайтесь на АиФ в  MAX
|
