Ключевые этапы и особенности вывода корпоративных инфосистем на рынки

Денис Мушаков, опытный специалист  и руководитель в сфере бизнес развития ИТ-компаний, рассматривает ключевые этапы, используемые предприятиями для продвижения корпоративных информационных систем (КИС) на новые рынки, с отражением особенностей на каждом из этапов. Особое внимание уделяется первому этапу - определению цели выхода на новый рынок и выбору региона, а также развитию одного из ключевых каналов продвижения КИС - партнёрской сети.

Введение

Корпоративная информационная система (КИС) — это любая информационная система, которая улучшает функции бизнес-процессов предприятия путем интеграции. Это означает, что, как правило, такие системы предлагают высокое качество обслуживания, работают с большими объемами данных и способны поддерживать какую-либо крупную и, возможно, сложную организацию или предприятие. КИС должна быть доступна для использования всеми подразделениями и всеми уровнями предприятия.

В отличие от тиражных программ или иных классов информационных систем, КИС создаются с глубоким погружением в особенности работы целевой аудитории (действующие бизнес-процессы, существующий ИТ-ландшафт, операционные цели, требования безопасности и другие) и, как правило, с учетом специфики конкретных географических регионов (правила ведения бухгалтерской отчётности, подписания документов электронной подписью, сдачи документов в контролирующие органы и другие). КИС, обычно, имеют гибкую архитектуру, позволяющую интегрироваться с другими системами и масштабироваться по мере необходимости.

Ключевая особенность КИС заключается в том, что они способны автоматизировать, упростить сложные бизнес-процессы и улучшить эффективность работы сотрудников. Они могут включать такие модули, как отчетность, управление ресурсами предприятия, управление отношениями с клиентами, управление бизнес-процессами, контентом и другие.

Вывод ИТ-продукта на новый рынок является не самой простой задачей: данный процесс, как правило, это запуск бизнеса «с нуля». Существует несколько основных подходов для успешного вывода ИТ-продуктов на новые рынки, каждый из которых имеет свои особенности:

1. Продвижение продукта на новый рынок вендором напрямую. Как правило, этот метод используется компаниями, которым не нужна глубокая рыночная локализация, достаточно лишь локализовать интерфейс, и, как правило, это SaaS-решения: Notion, Miro, ClickUp;

2. Выход на новый рынок через дистрибьютора. Зачастую  этот метод используется вендорами, решения которых попадают под категорию «box moving»: офисные пакеты, антивирусы и др.;

3. Покупка местной компании-разработчика или ИТ-интегратора. Этот метод используется в случаях, когда в регионе есть компания-конкурент с аналогичными компетенциями, целевой клиентской базой и, конечно же, возможностями самого вендора, который рассматривает такую покупку;

4. Продвижение продукта в новый регион «как есть» (as is) с прикладной разработкой на каждом отдельном проекте. Как правило, это продукты с уникальным торговым предложением для определенных целевых сегментов и практически не имеющие аналогов, например, SAP, Oracle;

5. Разработка новых локальных продуктов. Этот метод используется в случаях, когда продукт вендора не подходит под новый регион по причинам отличающихся нормативно-правовых актов, бизнес-потребностей заказчиков, уровня информационной и технологической конъюнктуры региона, в целом уровня зрелости бизнес-заказчиков и других факторов.

Каждый из этих подходов требует тщательного анализа и планирования, чтобы обеспечить успешный вывод продукта на новый рынок и удовлетворить потребности целевой аудитории. Далее в статье рассматриваются ключевые этапы выхода на рынок, которые могут найти отражение в каждом из перечисленных выше подходов.

Ключевые этапы выхода на новые рынки

Определить цели и выбрать рынок

Первый шаг в рамках текущего этапа – определить стадию жизненного цикла рынка:

Молодой рынок

Компаний-гигантов еще нет, начинающих игроков довольно много. На эти рынки начинают “стекаться” первые pre-seed и seed-инвестиции. Количество потребителей пока невелико, но постоянно стремительно растет (пример: генеративный AI).

Зрелый рынок

Много маленьких компаний, инвестиции «льются рекой», клиентов уже много, продукты понятны (пример: EdTech, FoodTech).

Стареющий рынок

Есть крупные лидеры. Скорее всего, будет очень сложно зайти на этот рынок в данный момент времени и в данной конфигурации (пример: ERP в Европе).

После этого шага можно приступить к определению цели в разрезе жизненного цикла рынка:

Зрелый/стареющий рынок

1. Особенности рынка: на рынке есть устойчивый спрос и конкуренты. Этот рынок про зарабатывание денег “здесь и сейчас”.

2. Цель выхода на такой рынок – получить быстрые деньги (зачастую, придется демпинговать).

3. Задачи бизнеса на этом рынке: свести юнит-экономику; сформулировать уникальное торговое предложение в 3-5 раз лучше, чем у конкурентов  (как правило, это цена).

Молодой/зрелый рынок

1. Спрос низкий и начинает расти. Этот рынок про зарабатывание денег через 3-6 лет с прицелом «откусить львиную долю» рынка. На рынке есть венчурные деньги и дешёвые кредиты.

2. Цели выхода на такой рынок:

•  Заработать много денег (придется инвестировать на длительном горизонте);

•  Продать компанию.

3. Задачи бизнеса на этом рынке: быстро перебирать гипотезы, создать спрос и пройти этапы customer discovery, которые будут отражены ниже.).

Также, при выборе рынка, необходимо учитывать ряд факторов, например:

1. Наличие текущих клиентов на рынке;

2. Существование успешно развивающихся локальных конкурентов;

3. Доступность ресурсов как в части экспертизы, так и в части стоимости;

4. Наличие партнёрских отношений и других полезных контактов;

5. Отсутствие необходимости локализации продукта (либо минимальной) под рынок;

6. Доступность удобной логистики;

7. Отсутствие барьеров и проблем (либо минимальное наличие);

8. Наличие существенных изменений (новый закон, новые требования регулятора, новый тренд государства, выделение грантов (например, в РФ за приобретение продукта с ИИ сокращается налог, в Казахстане субсидируется НИОКР для недропользователей) и др.).

Ключевые рекомендации по завершению 1-го этапа:

1. Каждый регион – уникальный. Не получится применить локальную стратегию даже на соседний регион. Поэтому для начала нужно понять стадию жизненного цикла рынка продукта, и, соответствует ли она целям;

2. В обязательном порядке приоритезировать рынки в разрезе факторов;

3. Не “распыляться”. Сфокусироваться на двух, максимум трёх рынках;

4. Выделить команду под зарубежный проект. Не стоит смешивать функционал локальной команды и международных команд (даже один человек – уже хорошо);

5. Если продукт ещё не готов, нужно сразу «пилить» его под глобальные рынки;

6. Перенастроить mindset на работу в глобальной среде;

7. Помнить о культурных различиях. Мы все разные, и это особенно важно учитывать при работе на глобальных рынках (даже соседних).

Выполнить анализ рынка

Существуют различные направления анализа рынка, например:

1. Законодательство: регулируемость рынка, соответствие продукта нормативно-правовым актам;

2. Схемы налогообложения, процедуры и инструменты по выводу денег из региона;

3. Структура экономики региона (ВВП в разрезе отраслей экономики, уровень заработных плат, стратегические партнёрства государства, тренды, вектор развития региона);

4. Стратегические инициативы по развитию региона (AI, ESG, безотходное производство и др.);

5. Инвестиции, гранты, субсидирование;

6. Органы государственной власти и госкорпорации: виды тендеров и их правила, требования к поставщику/продукту (информационная безопасность, сертификаты соответствия, присутствие в реестрах и др.);

7. Анализ ИТ-интеграторов, дистрибьюторов и их партнёров (портфель продуктов, профиль клиентов, обороты, динамика роста, вектор развития, география покрытия, бизнес-модель: агент/интегратор);

8. Оценка ёмкости рынка:

9. TAM - общий объем рынка или количество денег, которые могут потратить компании, подходящие под портрет целевой аудитории;

10. SAM - доступный рынок, количество денег, которые уже тратят компании на конкурентные решения;

11. SOM - доля рынка, которую может занять компания, потенциальное количество денег от клиентов. 

9. Конкурентная разведка.

Из перечисленных направлений анализа рынка рассмотрим, что такое  «конкурентная разведка», какие этапы она включает и что представляет первый этап - анализ рынка.

Конкурентная разведка - это процесс сбора, анализа, дистрибуции и мониторинга информации о том, в какой бизнес-среде существует ваша компания. Разведка дает дополнительную информацию людям, принимающим решения, для минимизации рисков от последствий этих самых решений.

Когда необходимо: запуск нового продукта, экспансия в новые страны, оценить своё положение, увидеть угрозы, подсмотреть успешные практики.

Этапы:

•  Анализ рынка;

•  Анализ конкурентов;

•  Анализ потенциальных возможностей (GAP-анализ);

•  Сравнение метрик.

Выделяется два ключевых метода анализа рынка:

1. Анализ рынка от индустрии:

2. Текущее положение своего продукта среди конкурентных;

3. Взгляд покупателей на подобные сервисы/услуги;

4. Другие методы делать то же самое;

5. Рыночные JTBD;

6. Непрямые конкуренты;

7. Каналы продвижения и рекламная специфика;

         Результаты анализа:

• Идеи и внешняя аналитика для развития своего продукта;

• Почва для формирования гипотез о средне- и долгосрочной стратегии.

• Анализ рынка от продукта:

• Найти и проанализировать успешные стратегии топовых игроков, работающих на вашей же аудитории;

• Выявить на ранних стадиях потенциально опасных игроков, меняющих правила;

• Проанализировать причины умирания старых игроков;

• Оценочно прикинуть распределение бюджетов рынка по каналам привлечения пользователей;

• Оценить перспективность технологий и бизнес-моделей.

Результат:

• Много верхнеуровневых выводов не столько про свой продукт, сколько про компанию в целом, что важно для построения стратегий и конкурентной борьбы;

• Этот метод полезен перед запуском нового продукта, направления или открытием дочернего бизнес-юнита на новом рынке;

• Далее просчет экономики и дизайн фичей.

Customer discovery

В рамках данного этапа необходимо:

1. Сформулировать клиентские сегменты:

1.1 Выполнить ABCDx-сегментацию: 

1) взять список существующих клиентов, лидов в воронке, не состоявшихся клиентов, которым вы пытались продать свой продукт, либо компании из SOM;

2) разложить их по категориям, на которую они больше всего похожи:

• категория А: получают больше всего ценности при текущем состоянии продукта, легко и быстро покупают, много и долго платят;

• категория B: получают не очень много ценности, сложно объяснить, нужны доработки продукта, платят не очень долго, требуют больше усилий на обслуживание;

• категория C: потратят много ресурсов пресейла, но не купят;

• категория D: у них нет денег на продукт;

• категория X: продукт ещё не готов для работы с ними.

3) выписать, чем похожи друг на друга клиенты, попавшие в одну категорию.

Это и есть описание ваших сегментов.

1.2 Определить критерии целевой аудитории (например,  внедрена учётная система/ERP, есть ИТ-специалист/ИТ-отдел/департамент; лицо принимающее решение – экспат; оборот компании от … $/год и др.).

2. Начиная с этого этапа и до конца, требуется выполнять шаги по каждому отдельному клиентскому сегменту.

В рамках данного этапа необходимо понять, в какой ситуации находится целевая аудитория. Для этого следует выписать перечень триггеров, которые могут являться катализатором проблем:

• экстенсивные рост и развитие бизнеса;

•  реструктуризация компании;

•  покупка новых активов;

• вывод нового продукта на рынок;

• строительство нового объекта;

• Аудит BIG4;

• Ограничение в масштабировании на текущей архитектуре;

• выход на IPO  и другое.

Триггер, как правило, есть всегда. Для успешного использования триггеров рекомендуется:

• Предлагать что-то реально в 5-10 раз быстрее/больше/дешевле частникам (в органах государственной власти и госкомпаниях это может не сработать);

• Триггеры должны знать все члены команды/компании (вообще все, без исключения), триггеры нужно регулярно мониторить: подписаться на руководителей компаний, вступить в группы, подписаться на новости и другое;

• Принять за правило, что триггерами нужно делиться в общий чат; 

• ТОПовых клиентов из списка SOM нужно мониторить руками: сайт (новости/руководство), группы в соц. сетях, отраслевые журналы. 

• Сформулировать гипотезы проблем, с которыми может столкнуться целевая аудитория, находясь в соответствующих ситуациях:

• изменения в  законодательстве/указы органов государственной власти могут привести к штрафам, временной приостановке деятельности, потенциальным ротациям и рискам увольнения;

•  приобретение новых активов/слияния/поглощения могут вызвать доп.. издержки, штрафы, увольнения, привести к временной приостановке деятельности;

• Выход на IPO - это также возможные доп. издержки,кадровые перестановки и другие.

• Сформулировать гипотезы потенциальных решений проблем;

• Определить возможные выгоды для заказчиков по итогу решения проблем (меньше затраты, доп. доходы, соответствие требованиям регулятора, удовлетворение личных амбиций лиц принимающих решения);

• Собрать лиды для интервью (направить официальные письма, которые отлично работают на рынках Центральной Азии, собрать лэндинг с платным трафиком, провести вебинары/семинары, воспользоваться существующей клиентской базой потенциальных партнёров/агентов);

• Проверить гипотезы и подтвердить актуальность предложения;

• Промоделировать сходимость экономики;

• Подготовить MVP;

• Выполнить первые проекты и убедиться, что проблема реально решена и заказчику доставлена ценность;

• Получить первые деньги от клиентов.

Этапы выполняются строго друг за другом максимально в 2-3 сегментах целевой аудитории. Не допускается переходить к следующему этапу, пока не выполнены в полном объеме предыдущие.

Тестирование каналов

При условии, что получилось подтвердить соответствие ценностного предложения целевой аудитории, можно переходить к этапу тестирования каналов. Задачей тестирования является определение емкости каналов по объему целевой аудитории и их эффективности (ROI). 

Оптимальный выбор каналов позволяет достичь максимального охвата целевой аудитории. В процессе тестирования необходимо учитывать множество факторов, таких как оценка конкурентной среды, изучение поведения и предпочтений потребителей, а также анализ эффективности использования различных каналов в других компаниях. Процесс тестирования позволяет выявить моменты, требующие корректировки или оптимизации.

Масштабирование

После подтверждения успешных связок: ценностное предложение-целевая аудитория-канал сбыта, можно переходить к этапу масштабирования в каналах. Один из самых эффективных каналов для масштабирования КИС - это партнёрская сеть, ключевые особенности развития которой будут отражены ниже.

Особенности развития партнёрской сети

Что говорят сами партнеры, получая предложения от различных вендоров КИС:

• «Сложно продавать решения конкретного вендора, потому что не знают ценности для заказчика»;

• «Каждый вендор приходит только с техническими знаниями о продукте и без понимания того, как продавать»;

• «Отсутствует маркетинговая поддержка от вендора в целом на рынке»;

• «Зачем партнеру делать маркетинг для вендора, когда нет гарантии, что клиенты не пойдут к другому партнеру»;

• «Проводят обучение техническим знаниям сейлзов о продукте, вместо коммерческих знаний и о том, какую выгоду несет продукт заказчику».

Чек-лист болей партнёров:

• Сложный и уникальный продуктовый портфель;

• Ненадежность по отношению к партнёру: «уводят» сделки, меняют «на ходу» условия;

• Формальная партнёрская программа, которая не работает;

• Отсутствие понятия о маркетинге, продажах, техподдержке, гарантийном обслуживании;

• Пассивная позиция в лидогенерации, нереалистичные ожидания от партнеров;

• Отсутствие финансового плана развития партнера. 

Поэтому, для кратного роста продаж через партнёрский канал требуются:

• Компетенции создания ценностного предложения, которое удовлетворяет актуальным бизнес-задачам и болям заказчика;

• Компетенции грамотной упаковки и демонстрации заказчикам вашей ценности для него;

• Компетенции В2В-маркетинга для информирования максимального количества заказчиков о своем решении и его ценности по сравнению с аналогами, раньше аналогов и понятнее аналогов;

• Компетенции по работе с партнерами по совместной продаже решений. 

С этой целью необходимо:

1. Разработать или скорректировать систему продаж, в которой вендор работает совместно с партнёрами (CRM, онлайн-диски, портал, …);

2. Сформулировать правила работы в партнёрской программе;

3. Запустить маркетинг, который нацелен на донесение болей заказчиков и удовлетворяющий их потребности;

4. Создать центр продаж, который будет транслировать компетенции по продаже решений партнёрам.

Ниже представлен чек-лист для вендоров, выполнение которого увеличит шансы на развитие сильной партнёрской сети:

1. У компании есть оборот более $1М в год;

2. У компании есть стабильный продукт и разработка ведется по дорожной карте без серьезных изменений продукта;

3. Клиенты компании уже работают с интеграторами;

4. У компании есть отлаженный и эффективный процесс продаж (продаем много и дорого);

5. У компании есть отдел маркетинга, который четко формирует задачи и боли клиента и транслирует их на рынок;

6. В компании есть потребность к кратному росту выручки за счет масштабирования продаж;

7. В компании знают и понимают потребности и задачи партнёров;

8. В компании выделены отдельные люди на развитие партнёрских продаж;

9. У отдела партнерских продаж есть план продаж на год.

Следующий чек-лист отражает инструменты маркетинга и продаж ИТ-решений вендора, выполнение которого также способствует развитию партнёрской сети:

1. У вендора сформированы узкие профили целевых аудиторий клиентов и партнеров;

2. У вендора есть пул релевантных кейсов для заказчиков партнёров;

3. В команде вендора сформулированы приоритетные вопросы, которые важно выяснить при заходе к новым партнерам и их клиентам;

4. Команда вендора умеет транслировать свою экспертизу как партнерам, так и их заказчикам;

5. Команда вендора умеет совместно с партнером квалифицировать первичные запросы заказчиков.

Продажа партнёрской программы должна включать:

1. Показать ёмкость рынка и динамику его роста;

2. Почему продукт лучше конкурентов и за счёт чего он всех победит;

3. Сколько денег может заработать партнёр и с какими инвестициями;

4. Как предлагаемый к сбыту партнёром продукт может помочь другим его направлениям у заказчиков;

5. Объем поддержки вендора.

А ниже приведены ключевые ошибки продажи партнёрства и его развития:

1. Рассказывать о преимуществах партнёрской программы, а не о бизнесе;

2. Выбрать партнёра, у которого другая структура сбыта/бизнеса;

3. Требовать на старте от партнёра команду и выделение ответственного сотрудника;

4. Требовать лиды;

5. Оставить одного без синхронизаций;

6. Не позаботиться о площадке для взаимодействия;

7. Не снабдить быстрыми и простыми инструментами: брошюры, one pager и др.;

8. Не предоставить «продуктовую карту»: сегмент-бизнес-что болит-последствия-решение-выгода;

9. Не снабдить сравнением с конкурентами: батл-карта, либо любой другой документ (даже с непрямыми конкурентами). 

Заключение

Выход на зарубежный рынок – это, почти всегда, путь стартапа «от 0 до 1». Лучше выходить на те рынки, где происходят какие-либо изменения в законодательстве/поведении людей/технологиях. Также, для обхода конкурентов на зрелом растущем рынке, одна из лучших тактик – изменение бизнес-модели.