В современном мире бизнес-ландшафты быстро меняются, и роль управления человеческими ресурсами становится всё более значимой. От подбора и развития персонала до стратегического планирования и управления изменениями — эффективный HR не только поддерживает, но и зачастую определяет успех компании. В этом контексте, понимание новаторских подходов и свежих идей в области HR является ключевым для любого, кто стремится привнести в свою организацию действительно трансформационные изменения.
Интервью с Татьяной Колмогоровой, известным экспертом в области управления человеческими ресурсами, предлагает возможность узнать из первых рук о создании и реализации передовых HR-стратегий, которые доказали свою эффективность в нескольких крупных международных компаниях. Татьяна расскажет о своем пути к созданию собственной методологии управления персоналом, которая синергично сочетает стратегическое планирование и инновационное мышление. И демонстрирует, как можно преобразовать компанию, начиная с самого ценного ресурса — её сотрудников.
-Где вы получили свое образование, и как это образование повлияло на вашу карьеру?
-Мое образование началось в Уральском государственном университете, где я получила степень магистра социальной психологии. Мне посчастливилось учиться у профессоров, которые не только передавали знания, но и учили мыслить критически, анализировать и видеть за пределами очевидного.
Помимо университетского образования, я прошла Президентскую программу (Mini MBA) по направлению Стратегический менеджмент после которой была стажировка в Германии, где мы изучали производственную культуру и управленческий опыт немецких коллег. Это было погружением в мир настроенных бизнес-процессов, где я узнала о важности планирования стратегии и ее реализации с точки зрения HR, что стало важным для моей последующей карьеры в HR.
Продолжение моего образования не ограничивалось формальными программами. Я участвовала в различных внутренних и внешних тренингах, таких как продвинутое фасилитирование, управление конфликтами, коучинг для менеджеров и другие. Эти курсы позволили мне оставаться на переднем крае HR-инноваций, применяя новые методы и подходы на практике.
-Какие уроки вы извлекли из своего опыта работы в международных FMCG компаниях?
-Мой опыт работы в международных FMCG компаниях был чрезвычайно насыщенным и полезным. Я начала свою управленческую карьеру как HR менеджер компании Концерн “Калина” в Екатеринбурге, который затем стал частью транснациональной компании Unilever, затем 7 лет я проработала в PepsiCo начиная с роли регионального HR-бизнес-партнёра и заканчивая Старшим бизнес-партнером по персоналу направления Dairy Commercial, затем был интереснейший проект в Российской фармкомпании, и продолжила я свою карьеру в Metro Cash and Carry, где занимала позицию старшего HR-бизнес-партнёра для головного офиса в России. С каждым новым местом работы рос мой опыт и формировалось мое виденье HR бизнес-партнерства.
Во всех компаниях, где мне посчастливилось работать, было сформировано отношение к HR, как к партнеру в бизнесе, и одной из ключевых задач была необходимость глубокой интеграции HR-стратегии с бизнес-целями компании.
Современные компании постоянно сталкиваются со множеством новых вызовов, поэтому еще одним важным аспектом работы HR было управление изменениями. В FMCG секторе рынок постоянно развивается, и способность адаптироваться к этим изменениям с помощью эффективных HR-процессов критична для успеха. Разработка и реализация программ, которые облегчают адаптацию персонала к новым бизнес-процессам и технологиям - второй важный фокус в моей работе. В PepsiCo мы акцентировали внимание на роли HR бизнес-партнера, как агента изменений и именно HR выступал проводником для сотрудников и руководителей как в переходах к новым бизнес-процессам и инструментам, так и в организационных изменениях.
Работа в международной среде также научила меня управлять культурным разнообразием. Взаимодействие с командами из разных стран требует глубокого понимания культурных особенностей и способности находить общий язык с людьми различного происхождения.
Ключевым уроком стала также значимость стратегического планирования и использование данных для принятия решений. Я всегда стремилась настроить сбор данных и использовать аналитические инструменты для оценки эффективности HR-процессов и помощи руководителям для принятия правильных управленческих решений. Сбор необходимых данных, их всесторонний анализ позволяет о более точно прогнозировать потребности в трудовых ресурсах, внедрять необходимые практики и эффективно управлять талантами.
Эти опыты не только сформировали меня как HR-специалиста, но и позволили мне разработать собственную методологию, в которой учтены как стратегические, так и операционные аспекты управления персоналом. Работа в крупных международных компаниях дала мне уникальную возможность по-настоящему влиять на развитие бизнеса через инновационное управление человеческими ресурсами.
- В какой момент вы поняли, что нужно разрабатывать собственную методологию управления персоналом?
- Изучая современные методики HR, опыт российский и зарубежных коллег, я столкнулась с множеством вызовов, связанных с управлением персоналом в быстро меняющемся и высококонкурентном бизнес-среде. Понимание того, что традиционные подходы иногда не обеспечивают нужной гибкости и адаптивности, стало для меня ключевым.
Несмотря на то что глобальные компании применяют лучшие и современные практики HR, всегда есть запрос на адаптацию этих практик к культуре конкретной страны, и даже внутри страны, к конкретному региону. Всегда есть запрос на поддержку HR с точки зрения не только эффективных HR практик от подбора до управления вознаграждением, но и в совместном с руководителем принятии правильных управленческих решений в отношении развития, управления карьерой, поддержки сотрудников. В то же время, нарастающее влияние развития цифровых технологий и аналитики данных требовало нового подхода к анализу и управлению человеческими ресурсами. Это стало особенно очевидно, когда мы столкнулись с необходимостью быстро адаптироваться к изменениям рынка и внутренним трансформациям.
Именно тогда я начала формулировать основы своей методологии, которая была бы основана на стратегическом планировании, глубоком анализе данных и принципах непрерывного обучения и инноваций. Я хотела создать систему, которая не только помогала бы достигать текущих бизнес-целей, но и предоставляла бы инструменты для роста в будущем.
-Расскажите о периоде вашей карьеры, когда вы начали работать в фармкомпании и что изменилось с внедрением вашей методологии?
-Опыт работы фармкомпании предоставил мне уникальную возможность применить и дополнительно развить мою методологию управления персоналом в совершенно новом контексте. Работа на позиции HRD в российской фармацевтической компании, специализирующейся на производстве жизненно важных лекарств, позволила мне внести свой вклад в область, где HR играет критически важную роль в поддержании высоких стандартов и инноваций.
С момента моего прихода, я сосредоточилась на создании целостной и интегрированной HR-системы, которая была бы направлена на поддержку быстрого роста компании и адаптацию к изменяющимся регуляторным и рыночным условиям. Внедрение моей методологии включало разработку новых процедур подбора и оценки персонала, пересмотр программ обучения и развития, а также внедрение современных систем управления производительностью.
-В какой мере ваш подход изменил процессы подбора, оценки, обучения и развития в фармкомпании?
-Мы пересмотрели и оптимизировали процессы подбора, внедрив более специализированные критерии отбора и новые инструменты оценки, чтобы обеспечить соответствие кандидатов не только профессиональным требованиям, но и корпоративной культуре компании. Это позволило нам привлекать таланты, которые лучше всего подходят для достижения наших стратегических целей и способствуют инновациям в компании.
Также была введена система регулярной комплексной оценки, которая включает в себя как оценку на входе в компанию и в должность, так и последующую ежегодную оценку менеджеров, оценку 360 градусов и оценку профессиональных навыков. Все это направлено на более точное и объективное понимание профессиональных качеств и потенциала сотрудников, что, в свою очередь, позволяет лучше планировать их карьерное развитие.
Особое внимание было уделено развитию навыков и компетенций сотрудников. Мы сформировали отдел обучения и развития, разработали и внедрили множество программ обучения и специализированных тренингов.
Кроме того, большое внимание было уделено развитию лидерских качеств на всех уровнях. Мы создали программы для подготовки будущих лидеров, что позволило нам подготовить сильный управленческий резерв из внутренних ресурсов.
-Какие уникальные HR-стратегии вы применяли в Metro Cash and Carry, которые можно было бы адаптировать в других компаниях?
-В компании Metro Cash and Carry я работала над разработкой и внедрением нескольких ключевых HR-практик, которые оказались особенно эффективными и, на мой взгляд, могут быть адаптированы для использования в других компаниях различных отраслей.
1. Разработка HR Dashboard и внедрение регулярных Strategic Workforce Planning встреч с руководителями функций:
Мы с коллегами разработали комплексную информационную панель (dashboard), которая предоставляет руководителю каждой функции актуальные данные об основных показателях, важных для оценки эффективности внедренных HR-практик и качества принимаемых решений по управлению талантами. Этот инструмент включает такие метрики, как текучесть персонала, данные о найме, вовлеченности и обучении персонала. Регулярные SWP встречи позволяют руководителям функций совместно с HR бизнес-партнерами обсудить бизнес-стратегию и компетенции, требуемые для ее реализации, принимать обоснованные решения, связанные с управлением персоналом, обсуждать эффективность действующих HR подходов.
2. Разработка и реализация специализированных программ обучения:
В ключевых функциях мы провели глубокий анализ текущих тенденций: источники найма, анализ опыта сотрудников, кадровые перемещения, анализ причин ухода сотрудников из компании, оценку готовности кадрового резерва на ключевые и управленческие позиции. Работа над программами обучения началась с разработки модели компетенций на каждую роль, оценки текущего уровня необходимых компетенций, а также определения потенциальных кандидатов на ключевые позиции. Программы обучения были построены по принципу 70-20-10, где основной фокус был на обучении в процессе непосредственного выполнения рабочих задач. Также применялся принцип общего подхода и индивидуального плана обучения для потенциальных преемников на следующие позиции. В результате этого проекта мы смогли повысить вовлеченность, снизить текучесть персонала, снизить риски ухода ключевых сотрудников и увеличить долю внутренних назначений на более высокие позиции, а также решили основную задачу - подготовили сотрудников функции к выполнению бизнес-стратегии.
3. Анализ организационной структуры:
Мы проводили регулярный анализ действующих бизнес-процессов и пересмотр структуры подразделений, изучая эффективность, добиваясь синергии и применяя новые подходы. Хочу подчеркнуть, что изменении в структуре - всегда очень сенситивный момент для сотрудников любой компании, и Metro C&C успешно находит этот сложный баланс между сохранением высокой вовлеченности сотрудников, ростом эффективности рабочих процессов, снижением издержек и достижением бизнес-целей.
-Какие принципы лежат в основе вашей методологии и почему они так важны для современного HR?
-Основой моей методологии управления персоналом являются следующие принципы, которые я считаю критически важными для успешного и эффективного управления трудовыми ресурсами в современном бизнесе:
Стратегическая интеграция
Первый и самый важный принцип — это глубокое знание бизнеса, конкурентов, клиентов, особенностей рынка, законодательства, рынка труда. На основе этих знаний и понимания стратегических целей компании и текущего состояния HR формирует стратегию, реализация которой поможет достижению бизнес-стратегии компании. Понимание бизнес-целей и адаптация HR-процессов для их достижения — ключ к созданию дополнительной ценности.
Данные и аналитика
Второй принцип — это принятие решений на основе данных. Современные HR должны собирать данные и знать различные методы анализа для принятия обоснованных решений. Подготовка бизнес решений, основанных на данных, помогает HR укрепить свой статус как бизнес-партнера
Непрерывное обучение и развитие
Третий принцип — непрерывное обучение и развитие сотрудников. В мире, где технологии и бизнес-практики развиваются с невероятной скоростью, ключевым для любой компании является поддержание и развитие квалификации своих сотрудников. Развитие навыков сотрудников и поддержание культуры инноваций должны быть интегрированы в ежедневную деятельность HR.
Гибкость и адаптивность
Четвертый принцип заключается в гибкости и адаптивности. Современный HR должен постоянно запрашивать и получать обратную связь об эффективности внедренных подходов, быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды, адаптируясь к новым вызовам и возможностям.
Культура и вовлеченность
Пятый принцип — поддержание здоровой корпоративной культуры и высокого уровня вовлеченности сотрудников. HR должен активно работать над созданием такой рабочей среды, в которой каждый сотрудник чувствует свою значимость и вклад в общий успех компании.
-Вы известны не только как HR-специалист, но и как автор научных статей, которые предлагают новые подходы к управлению людьми. Это тоже часть вашей деятельности?
-Да, несомненно, это важный ее аспект. Так как все исследования основаны на лично мной разработанной методологии и позволяют, как я надеюсь, компаниям улучшать бизнес-процессы и корпоративную культуру.
Например, коротко о двух значимых статьях в ведущих научных журналах.
"Финансовая оценка внедрения HR-метрики и аналитики в мировой торговле на примере розничных сетей" (2023, Журнал "Сегодня и завтра российской экономики"):
Здесь я проанализировала, как внедрение HR-метрик и аналитики может повлиять на финансовые результаты розничных сетей. И это не просто сухие цифры и графики. Это глубокие погружения в человеческую природу, мотивацию и производительность.Основные выводы статьи подчеркивают значимость интеграции HR-аналитики в бизнес-стратегии для достижения устойчивого роста.
"Управление HR в розничной торговле: адаптация к новым социальным реалиям" (2023, Журнал "Научное обозрение. Серия 2. Гуманитарные науки"):
В этой статье я рассмотрела адаптацию HR-стратегий к изменяющимся социальным условиям и вызовы, с которыми сталкиваются розничные компании в условиях глобальных изменений. Я акцентирую внимание на важности гибкости и адаптивности HR-стратегий в современном мире.
Инновации в управлении человеческими ресурсами всегда играли ключевую роль в развитии компаний. Возьмем, к примеру, исторический момент, связанный с Генри Фордом в начале 20 века. Он революционизировал подход к зарплате, удвоив минимальные выплаты своим рабочим до пяти долларов в день в 1914 году. Это не только снизило текучесть кадров и увеличило производительность, но и дало толчок для экономического роста, поскольку работники получили возможность покупать автомобили, которые они сами собирали.
Новые стратегии HR всегда становились важным вехой в истории корпоративного управления, подчеркивая влияние HR-решений не только на благополучие сотрудников, но и на общую экономическую ситуацию.
Татьяна продолжает эту традицию инноваций, адаптируя и развивая современные HR-стратегии, которые отвечают вызовам сегодняшнего дня и формируют будущее трудовых отношений. И доказывают, что правильно настроенные HR-процессы - ключ к созданию процветающей, устойчивой и инновационной организационной культуры.
Елизавета Трудова